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L’entretien annuel est, aujourd’hui, souvent perçu comme lourd, subi, stressant, parfois bâclé, ou trop formalisé. Et, en même temps, paradoxalement, il est en phase avec bien des attentes actuelles : exigence d’équité, d’objectivité et de transparence, besoin d’attention personnalisée, de feed-back, demande d’individualisation des parcours…
Pour redonner du souffle à la démarche, il convient de rappeler que l’entretien annuel est un outil. Il n’est qu’un outil. L’important, c’est le sens qu’on lui donne. Coupé de ses finalités, il perd de sa force et de son utilité. Le risque est constant de tomber dans la routine et de faire des Entretiens Annuels une formalité vidée de son sens. Il faut donc régulièrement remettre en question sa pratique et donner de l’ampleur à la démarche.
Dans ce sens, la formation des managers et la sensibilisation des collaborateurs est un enjeu de taille pour rendre la démarche féconde pour chacun. Pour enrichir ce moment de dialogue, de nombreuses entreprises proposent des outils complémentaires : mini-bilans de compétences, profils de personnalité, 360°… Ils ont tout leur sens à certains moments-clé d’un parcours professionnel.
L’actualité, la législation sociale ou les évolutions technologiques invitent à remettre régulièrement à plat la démarche et ses connexions avec les autres rendez-vous RH et/ou managériaux.
Après l’entretien de seconde partie de carrière, l’entretien d’orientation professionnelle (après un retour de congé maternité ou parental), la loi du 20 août 2008 prévoyant un échange sur la charge de travail des salariés en forfait-jour… la nouvelle Réforme de la Formation Professionnelle entrée en vigueur le 1er janvier 2015 invite les entreprises à repenser l’articulation de leurs outils et process en les resituant dans une vision globale et cohérente.
Le développement des SIRH offre aussi de nouvelles opportunités et pose notamment la question de la dématérialisation des entretiens annuels : ce chantier qui semble incontournable mérite une réflexion approfondie pour ne pas alourdir une démarche déjà trop souvent perçue comme lourde et formelle. L’impact de l’usage des technologies sur la qualité de la relation et de la communication ne doit pas être minimisé.
L’Entretien Annuel a donc encore de long jour devant lui pourvu qu’on l’aborde avec un intérêt sans cesse renouvelé. C’est le sens de cette article d’enrichir votre pratique sur le sujet.
Donner de l’ampleur à la démarche : les 4 dimensions de l’Entretien Annuel
1– Prendre de la hauteur (le SENS) : relier l’entretien à des enjeux stratégiques, à des finalités, le replacer dans le contexte de l’entreprise et dans l’environnement socio-économique. Interpeller le collaborateur sur le sens qu’il donne à ce qu’il fait, sur sa contribution.
2– Faire preuve de largeur de vue (la SOUPLESSE) : ne pas traiter l’échange de façon étriquée, mais faire preuve d’ouverture au point de vue de l’autre, s’enrichir mutuellement. Elargir les thèmes à aborder au-delà des supports, faire preuve d’intelligence relationnelle et des situations.
3– Situer le processus dans la longueur (le PROCESS) : l’entretien en lui-même est un processus qui commence par une phase d’information/cadrage, puis de préparation, l’entretien proprement dit, le débriefing des entretiens, l’exploitation et le suivi.
La démarche s’insère aussi dans un cadre managérial plus large : accueillir, intégrer, cadrer, former, évaluer, sanctionner, développer, faire évoluer…
Il convient enfin de mettre en perspective l’entretien avec celui des années précédentes pour souligner l’évolution.
4- Aborder les sujets en profondeur (l’HUMAIN) : oser aller au fond des choses et ne pas rester à un niveau superficiel, se centrer sur le collaborateur, avoir le courage d’aborder les aspects humains, le « vécu » et la dimension émotionnelle. Faire un effort de compréhension mutuelle: d’une part en écoutant vraiment et d’autre part en exprimant avec courage ce qui doit être dit et explicité
Co-responsabilité : chacun son rôle et sa valeur ajoutée dans l'entretien annuel
L’enjeu pour chaque manager est de bien situer sa valeur ajoutée dans l’entretien. La tentation la plus courante et le risque principal est de vouloir trop en faire : trop parler, tout maîtriser. Pourquoi vouloir tout dire soi-même, avec le risque d’être maladroit, là où la valeur ajoutée est davantage dans le « faire dire ». Par exemple, lorsqu’il s’agit d’aborder les objectifs de progrès des collaborateurs, le réflexe de beaucoup de managers est de « proposer » au collaborateur des actions à mettre en œuvre. Ils mettent ainsi leur collaborateur en situation soit de dire oui sans grande conviction, soit de critiquer, voire de refuser, l’objectif.
« C’est le monde à l’envers ! » Ne serait-il pas plus judicieux et efficace d’inviter d’abord les collaborateurs à proposer eux-mêmes leurs objectifs de progrès ? Une telle démarche est plus responsabilisante. Si c’est au collaborateur de « proposer », c’est alors au manager de « disposer » (valider l’objectif, l’enrichir, ou le refuser en exigeant autre chose). La relation est complémentaire. Chacun est dans son rôle. Chacun apporte une valeur ajoutée : initiative et responsabilité pour le collaborateur ; valorisation et décision pour le manager. La qualité d’un entretien tient beaucoup à cet équilibre dans l’échange.
Mesurez la performance de vos Entretiens Annuels
Repensez à vos derniers EA et répondez aux questions suivantes selon une échelle de 0 à 10
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Chacun a préparé son entretien, par écrit |
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Vos collaborateurs parlent plus que vous sur les sujets prévus |
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L’entretien s’est déroulé dans un état d’esprit constructif, même sur les sujets sensibles |
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Vous avez observé et creusé les signaux faibles (+/-) chez vos collaborateurs |
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Vous avez fait le point sur les changements et les progrès depuis les entretiens précédents |
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Vous avez obtenu un retour sur votre management et les attentes du collaborateur |
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Vous avez accordé autant d’importance aux réussites qu’aux difficultés |
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Vous avez abordé les résultats mais aussi la façon d’y arriver |
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Votre collaborateur sort motivé, conscient de son rôle et de sa contribution |
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| Vous avez convenu ensemble d’un suivi pour faire le point et actualiser les objectifs |
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0 ne correspond pas du tout à ce que vous faites.
10 correspond tout à fait à ce que vous faites.
Calculez votre score (en %) en additionnant vos notes
Des pistes pour enrichir l'entretien annuel
| Ateliers de préparation |
Organiser des séances d’information sur les fondamentaux de l’Entretien Annuel à destination des collaborateurs, suivies d’ateliers individuels facultatifs pour les aider à préparer leurs entretiens. le + : redonner du sens à la démarche et rendre les collaborateurs acteurs |
| Formation des managers |
Accompagner les managers dans la réalisation de cet exercice en leur proposant des formations présentielles, à distance ou « blended », pour s’approprier le cadre de l’entretien et maîtriser les fondamentaux en matière de posture et de compétence comportementale Le + : professionnaliser la pratique des managers pour rendre les entretiens plus riches |
| 360° |
Coupler l’entretien annuel avec des démarches de type 360° pour permettre aux managers de recueillir les feedbacks de les collaborateurs sur leur management et la qualité de la relation managériale Le + : encourager une culture du feedback et d’amélioration du management |
Fixer des objectifs : attention à la première marche !
La fixation d’objectifs, au-delà des critères de formulation classiques (ex: SMART), est un exercice plus délicat qu’il n’y paraît. Toute la subtilité consiste à jalonner la progression et à la décliner, lorsque c’est possible, en objectifs intermédiaires.
La première marche est décisive pour mettre le collaborateur dans une dynamique de réussite : ni trop haute, ni trop basse. Cela revient à se concentrer sur deux axes prioritaires : les compétences acquises et à développer dans le temps, et le juste niveau de challenge pour que l’objectif soit motivant.
La définition de ces objectifs intermédiaires permet de suivre la progression vers l’objectif, d’actualiser et d’adapter le niveau de challenge aux potentialités réelles.
Varier les points de vue dans l’entretien annuel
L’enjeu de l’Entretien Annuel est d’aborder la situation et l’évolution du collaborateur sous tous les angles. La clé de la réussite tient donc à la variété des angles de vue. Pour avoir un Entretien Annuel riche, il convient de changer régulièrement de casquette, ou plutôt de « chapeau » comme nous le suggère Edward de
Bono, l’expert de la Créativité, dans Six Thinking Hats.
En effet, il y a un temps pour tout :
- un temps pour rendre compte des faits (chapeau blanc),
- un temps pour exprimer les émotions, les intuitions, les suppositions (chapeau rouge),
- un temps pour identifier les aspects négatifs, pour critiquer (chapeau noir),
- un temps pour identifier les aspects positifs, pour valoriser (chapeau jaune),
- enfin, un temps pour chercher des solutions et mettre en mouvement (chapeau vert).
- Il ne faut pas oublier non plus de prendre le temps de se donner des règles du jeu, une méthode, d’en suivre l’application et d’en évaluer la pertinence (chapeau bleu).
Dans le cadre de nos entretiens, varions-nous suffisamment les différentes casquettes ?
N’aurions-nous pas tendance à privilégier certains chapeaux au détriment d’autres aspects ?
Cette approche nous offre une grille simple et efficace pour évaluer la pertinence de nos questionnements et de nos réactions en entretien.
Elle nous permet aussi de mettre des mots sur les comportements de nos collaborateurs : nous pouvons identifier avec quel chapeau nous parle notre interlocuteur et ainsi, soit se synchroniser en mettant le même chapeau pour lui répondre, soit l’inviter à changer de chapeau pour changer de point de vue.
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